Blog

Laat personeel onbeperkt op vakantie gaan en laat ze zelf het salaris bepalen!

  • Home
  • Blog
  • Laat personeel onbeperkt op vakantie gaan en laat ze zelf het salaris bepalen!
Laat personeel onbeperkt op vakantie gaan en laat ze zelf het salaris bepalen!

Laat personeel onbeperkt op vakantie gaan en laat ze zelf het salaris bepalen!

Onbeperkt vakantiedagen opnemen, personeel neemt personeel aan, personeel bepaalt zelf het salaris, etc.. Er zijn steeds meer bedrijven die hun beleid veranderen om een andere cultuur, sfeer en werkwijze te hanteren qua interne bedrijfsvoering. Maar werkt dit nu echt? Is dit niet een beetje ‘bla bla’? Wat zit erachter? En waarom zou u als ondernemer een dergelijke overweging maken?

In dit artikel zal ik als DGA van WEL Company antwoord geven op deze vragen hoe wij dit bij WEL hebben gedaan en wat onze ervaringen zijn.

In 2009 startten Marcel Moor en Joël van den Doel het bedrijf(je) WEL Mobiliteit op een zolderkamer met slechts een laptop en een auto voor de deur. Niets meer en niets minder. We hadden ideeën, een visie en een missie. Aan de ene kant hadden we een idee waar we nu (anno 2018) zouden moeten staan, maar aan de andere kant hadden we geen idee waar we terecht zouden komen. Wel hielden we ons vast aan de visie en missie die we hadden. Twee jonge honden die de grote boze wereld betraden en ideeën hadden om de wereld en het bedrijfsleven te veranderen. Is dit gelukt? Ik weet het niet; aan de ene kant wel, aan de andere kant word je bij de dag realistischer en met de waarheid geconfronteerd. Maar dat we als onderzoeks- en adviesbureau anders zijn dan anderen, durf ik met trots zeker te beweren.

In 2012 kwam er een andere dimensie van het ondernemen, managen en leiden bij; we kregen namelijk een eigen pand, we verlieten de zolderkamer en namen twee man personeel aan. Ineens waren we een ‘echt’ bedrijf (dat waren we natuurlijk al, maar alles wordt bij een eigen pand en personeel toch een beetje echter). Het was een mooie stap in de groeifilosofie die we hadden. De dienstverlening en marktpositionering veranderden verder niet echt, maar de interne bedrijfsvoering wel. Ineens moesten we ‘mensen aansturen en begeleiden’. Ik heb zes jaar in het onderwijs gewerkt en was het begeleiden van studenten wel gewend, maar het aansturen, coachen en begeleiden van personeel is toch weer heel wat anders. Desalniettemin groeiden we, en niet alleen in aantal medewerkers, maar ook in volwassenheid (wat zichtbaar werd in onze dienstverlening en marktpositionering).

In 2016 zijn we de volgende groeifase ingestapt. Zelf noemde we dit WEL 2.0. In voorgaande jaren waren er -op aanvraag van diverse klanten- diverse diensten en producten bij gekomen, deze vielen echter allemaal onder de naam ‘WEL Mobiliteit’. WEL Mobiliteit was van origine gericht op duurzame mobiliteit, wagenparkbeheer en materieelbeheer. Maar toen diverse auto-importeurs, dealerholdings en leasemaatschappijen aan ons vroegen om hen te helpen met procesoptimalisatie, ontstond er een hele nieuwe tak. Dit gold ook voor diverse engineeringsopdrachten en de beheersoftware die we inmiddels in bezit hadden. Zo ontstond er een hele nieuwe marktpositionering en is WEL Mobiliteit omgeturnd naar een holding (WEL Company) waar vier sterke bedrijfsdivisies onder vallen;

Vanaf dat moment zijn we aanzienlijk gegroeid van 5 medewerkers naar 15 medewerkers. Naast de groei in medewerkers groeiden we juist vanaf dat moment naar de volgende volwassenheidsfase. Voorheen grote klanten werden vanaf nu kleine klanten. Nieuwe klanten waren grote(re) partijen waar wij strategisch sparringpartner van werden. En ook de individuele groei bij medewerkers werd duidelijk zichtbaar qua ervaring, kennis, kunde en competenties. Mijn compagnon Marcel Moor en ik kregen hele andere taken en dagelijkse bezigheden.Ik ben vanaf dat moment nagenoeg gestopt met het uitvoeren van klantopdrachten. Mijn compagnon en ik hebben in het bedrijf een heel andere positie ingenomen; veel meer gericht op ondersteunen, faciliteren, coachen, kennisoverdracht, bedrijfsgroei, bedrijfsgezondheid, etc.. Niet meer ‘in’ je bedrijf werken, maar ‘aan’ je bedrijf werken werd ons nieuwe motto. En dat heeft geholpen, want daardoor zijn we nu (anno 2018) beland in de volgende groeifase, namelijk WEL 3.0.

Zowel mijn compagnon als ik komen oorspronkelijk uit de autobranche. Een toch wel kille en conventionele wereld. Managen, beheren, aansturen op detailniveau. Dat is wat wij beide gezien hadden in onze carrière en onszelf dus ook aangeleerd hadden. Controle op controle op controle, alleen dan krijg je kwaliteit (was de gedachte). Het resultaat binnen WEL was echter dat medewerkers (te veel) in een keurslijf gingen werken. We ontnamen (achteraf gezien) creativiteit, persoonlijke ontwikkeling en verantwoordelijkheidsgevoel, terwijl mijn compagnon en ik hele andere dingen tegen elkaar gezegd hadden toen we in 2009 startten. We zouden niet in de valkuilen stappen van de conventionele autobranche, we wilden het WEL anders doen. We hadden in 2009 al nagedacht over het creëren van ‘een zelfsturende’ organisatie waar medewerkers zelf beslissingen durven en kunnen nemen. Waar men eigen verantwoordelijkheid zal nemen. Waar medewerkers niet dagelijks leunen op hetgeen hun baas wel of niet vindt. Het roer moest om!

Tussen 2009 en 2016 hebben mijn compagnon en ik ons laten trainen en inspireren om een andere koers te kunnen varen wanneer het moment zou komen (nu dus). Zo hebben we ons verdiept in de Semco-stijl, de filosofie van Eckart Wintzen en The Toyota Way (in combinatie met Lean Thinking). Stap voor stap proberen wij vanuit deze gedachtegoed(en) diverse zaken te implementeren. En we zijn er nog lang niet, er staan nog hele mooie dingen te wachten voor ons.

In het afgelopen jaar zijn we heel gericht in de volgende groeifase gestapt (WEL 3.0). Meer focus op ontwikkeling van mensen, focus op automatisering (prettige en zo lean mogelijke werkomgeving creëren door het implementeren van een nieuw ERP-systeem) en het verhogen van ‘eigen verantwoordelijkheid’. Zo hebben we de volgende acties ondernemen:

  • Interne procesoptimalisatie en automatisering (implementeren van een nieuw ERP-systeem/Afas);
  • Opstellen en implementeren van nieuwe competentiesets voor de medewerkers in combinatie met talentmanagement (met als basis TMA en de IPMA-competenties);
  • Jaarlijkse beoordeling op functioneren door je collega’s (en dus niet meer door de directie/MT). Medio zomer zullen minimaal 2 collega’s van de medewerker het huidige functioneren beoordelen en medio winter zullen minimaal 2 medewerkers de (afgesproken) persoonlijke doelstelling/ontwikkelingen, competenties (TMA & IPMA), omzet en individueel rendement beoordelen;
  • Starten van een WEL Traineeship om de instroom van nieuwe, jonge en sterkte consultants en projectmanagers te continueren (opleiden, trainen en coachen van young professionals);
  • Personeel neemt personeel aan (dus de directie/MT zullen geen beslissingen meer nemen wie wel en niet bij WEL komt werken);
  • Onbeperkte vakantiedagen; als medewerkers mag je zoveel op vakantie als je wil (als je maar toestemming hebt van de klant en je directe collega’s). Dat wil zeggen dat we als MT niet meer de vrije dagen gaan registreren, die verantwoordelijkheid ligt nu bij de medewerkers zelf. Al ga je 30 of 50 dagen op vakantie, het maakt niet uit. Als je maar wel de jaarlijkse (van te voren afgesproken) doelstellingen haalt, gericht op de persoonlijke ontwikkeling, omzet en individueel rendement;
  • Personeel bepaalt zelf de salarissen. Er is een salariscommissie vastgesteld (waarvan iedere medewerker die zich er mee wil bemoeien lid kan worden) en deze commissie stelt jaarlijks met elkaar alle salarissen vast, inclusief alle bonussen en overige secundaire arbeidsvoorwaarden.

Regelmatig kom ik op netwerkbijeenkomsten om met mede-ondernemers te sparren (en uiteraard te borrelen en bitterballen te eten). Als ik daar vertel over de acties die we hebben uitgezet, word ik met open mond aangestaard en sommigen verklaren mij voor gek. En ik zal wel gek zijn, nou en!

Ik kan echter maar één conclusie trekken; onze ondernomen acties hebben een fantastisch effect. Ik zou niet meer terug willen naar hoe het was. De bovengenoemde stappen hebben een heel grote en positieve bijdrage gehad aan onze groei en het versterkt hetgeen we willen bereiken binnen WEL.

Ik voel mij pas echt een succesvolle ondernemer als ik helemaal niet meer nodig ben. Dan pas heb ik iets goed gedaan (en dat hebben we nog niet helemaal bereikt, maar die richting gaan we nu wel op).

Om vast uw vraag te beantwoorden over “Het personeel zelf het salaris laten bepalen, is dat niet gevaarlijk en/of loopt dit niet uit de hand?”. Antwoord: NEE! Er zijn twee effecten waargenomen omtrent de nieuwe insteek rondom salarissen:

  • Alle salarissen zijn openbaar gemaakt, dus iedereen weet van elkaar wat hij/zij verdient. Medewerkers kunnen -in theorie- aanzienlijke bedragen vragen, maar door het openbaar maken van het salaris (en inzage/openheid van alle financiële cijfers in de organisatie) wordt dit -in praktijk- niet gedaan. Het DNA van WEL medewerkers bestaat niet uit ‘heb’gedrag, maar juist uit de wens om de organisatie te laten groeien, de medewerkers te laten groeien en focus op de gezondheid van mensen en de organisatie. Er was één regel vastgesteld: niemand mocht achteruit gaan qua salaris. Natuurlijk vonden mijn compagnon en ik het ontzettend spannend om de medewerkers bij elkaar te zetten en te zeggen “Zoek het maar uit met die salarissen, we horen het wel.”. Dit kriebelde aan alle kanten en het zorgde inderdaad voor de nodige zenuwen bij ons als ondernemers. Dit bleek geheel onterecht. De uiteindelijke salarisverhoging was 3%. Dit bewijst maar dat vertrouwen in mensen werkt en verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen een zeer positief effect heeft.
  • Het tweede effect van het ‘salarisverhaal’ is misschien nog wel de grootste winst. Het team is door deze stap vele malen ‘hechter’ geworden. De hoogte van je salaris delen met je collega is bij veel mensen (en binnen veel organisaties) een taboe. Daar praat je niet over, dat houd je voor jezelf (stel dat de ander meer of minder verdient dan ik… ). Juist doordat het gedeeld werd met elkaar en de medewerkers met elkaar hierover in discussie gingen ontstond er geruststelling. Iedereen krijgt ruimte om er iets van te vinden en het onderlinge begrip steeg aanzienlijk. De sessie waar de medewerkers bij elkaar kwamen om de salarishoogte met elkaar te delen eindigde in een ‘groepshug’. Even serieus, een groepshug? Ja inderdaad, een groepshug. Wij zijn een consultancybureau met hele volwassen consultants, maar toch eindigde deze sessie in een groepshug. Ik zat zelf uiteraard niet bij deze sessie (DGA’s zijn immers geen onderdeel van de salariscommissie), maar toen ik het hoorde viel ik bijna van mijn stoel. Ik werd trotser en trotser op mijn team. Er wordt nog steeds over gepraat en veel om gelachen!

Ook met de vakantiedagen is er in werkelijkheid niet veel veranderd, behalve dat mensen iets makkelijker vrij nemen. Maar er worden jaarlijks niet veel meer vakantiedagen opgenomen, dit valt echt reuze mee. Medewerkers hebben hun eigen projecten en hun eigen verantwoordelijkheden. En ik vind het oprecht prima als iemand de jaarlijkse doelstellingen haalt en vervolgens 40 dagen op vakantie. Top toch?

Al met al kunnen wij (Marcel Moor en ik) zeggen dat we hele blije ondernemers zijn. En tevens zijn we trotse leidinggevenden (ik moet eigenlijk zeggen ‘niet-leidinggevenden’, want zoveel directe leiding geven we niet meer). Ik raad iedere ondernemer, baas, manager en leider aan om dergelijke stappen te nemen in je organisatie. Wees niet bang (was ik wel), want dit blijkt niet nodig te zijn. Stop met micromanagement en steek meer tijd in en schenk meer aandacht aan ontwikkeling van mensen, competenties, talenten en persoonlijke ontwikkeling. Dit brengt vele malen meer op dan de talloze vinklijstjes, controleformulieren en aanvraagformulieren voor medewerkers binnen een organisatie. En durf je het (nog) niet aan? Heel begrijpelijk! Maar kom dan eens bij ons lang voor een goede kop koffie en ga gerust het gesprek met mij aan. Stel mij vragen en ik deel je mijn ervaringen en visie!

Gegroet van een trotse en blije ondernemer,

Joël van den Doel (j.vandendoel@welcompany.nl)

PS: WEL gaat een flinke verbouwing tegemoet. Met meer mensen hebben we meer (flexibele en multifunctionele) ruimte nodig. En wat denkt u, zou dit een traditioneel kantoor worden?


© Copyright WEL . Alle rechten voorbehouden. Website door Kendrix.